12 déc. 2017

Si, les RSE apportent des bénéfices et permettent de casser les silos



IGS-RH publiait il y a une semaines une étude sur les réseaux sociaux d’entreprise nommée : « Pourquoi les réseaux sociaux d’entreprise peinent encore à développer des comportements collaboratifs »  (étude disponible ici ), reprise par de nombreux journaux (voir la liste faite sur l’article « Haro sur les réseaux sociaux d’entreprise »).

Cette étude porte sur 2 entreprises (page 10 de l’étude) de plus de 5000 employés.

Voici une partie du constat :
  • Le taux d’utilisation est faible
  • Les RSE se superposent aux canaux hiérarchiques traditionnels
  • Les salariés viennent contribuer avant tout dans les communautés initiées par leurs managers

Les raisons évoquées :
  • Les salariés doutent de la qualité de l’information qui y est partagée
  • Les salariés craignent d’être déloyaux envers leurs managers s’ils contribuent dans d’autres groupes que celui de leur manager
  • Les salariés s’inquiètent d’une évaluation latente de la quantité ou de la qualité de leurs contributions


A la lecture de cette étude, certains éléments semblent être à prendre avec une certaine hauteur par rapport à ce qu’on l’on constate dans la réalité.
Voici donc un petit  « Vrai / faux » par rapport à ce que je vois sur le terrain.

« Les réseaux sociaux permettent à leurs utilisateur de créer un profil […] et de partager de l’information avec l’ensemble de leur abonnés »

Faux : cette définition serait vrai si et seulement si, il ne pouvait exister que des communautés dites « fermées » où il faudrait être membre pour accéder et interagir avec le contenu d’une communauté. Les divers RSE proposent des communautés dites « publiques » qui permettent à chacun de venir consulter l’information sans être pour autant abonné. Ce peut être le cas d’une communauté de direction de la communication, de direction de ressources humaines (celle-ci pouvant avoir en parallèle une communauté fermée limitée à ses membres), … 

Vrai : la possibilité pour chacun d’enrichir son profil avec des informations personnelles (comme les compétences, le parcours professionnel, ou encore les centres d’intérêt) reste, il est vrai aujourd’hui faiblement utilisée par les salariés, qui n’en perçoivent pas toujours l’intérêt immédiat, ou qui craignent de trop se dévoiler en entreprise.

« Les réseaux sociaux ne peuvent être utilisés que par un nombre de limité d’individus – au maximum l’ensemble des salariés - pour des raisons évidentes de confidentialité »

Faux : heureusement, la grande partie des plateformes collaboratives permettent l’ouverture de communautés à l’externe (regroupant des collaborateurs et des tiers) pour des raisons évidentes de collaboration. Il est ainsi beaucoup plus simple de travailler avec des prestataires, de fluidifier l’information. Bien sûr, ces ouvertures vers l’écosystème de l’entreprise ne peuvent se faire que de façon contrôlée et encadrée, afin de ne pas mettre en danger la confidentialité des données échangées.

« Les RSE offrent des opportunité de visibilité »

Vrai – mais pas que
Ce n’est pas la promesse « de visibilité » la plus concrète qui intéresse les utilisateurs. Les promesses les plus concrètes sont comment l’information va-t-elle être plus fluide, comment je vais gagner du temps dans mon quotidien, comment je vais pouvoir obtenir une réponse à une question plus rapidement.

« Le design et la conception des outils digitaux permettent une utilisation immédiate, sans formation, ni cout d’entrée »

Faux : même si les plateformes sont relativement aisées à prendre en main, la formation reste essentielle : celle-ci permet d’éliminer la peur de l’interface qui est un des premiers freins existants lors de la mise en place d’une nouvelle technologie. Elle permet également de mettre en avant les bénéfices tant individuels que collectifs dans un contexte métier sans présenter uniquement les fonctionnalités de la plateforme. Elle apporte dès lors du concret pour les utilisateurs.
De plus, le coût d’entrée existe : revoir les processus métier afin de les simplifier et voir comment ceux-ci peuvent à travers le RSE avoir plus de sens et plus de valeur, travailler sur la posture des collaborateurs quelle que soit leur fonction, communiquer, etc. sont autant de couts indirects qui doivent être prise en compte pour en faire un soutien à l’organisation et créer de l’agilité.


« 46% des groupes étudiés ont été créés par des managers » 

Remarque : Réussir à engager les managers à créer des communautés, à les rendre actifs, à laisser leur équipe partager de l’information est plutôt difficile et demande un certain temps. Il s’agit pour eux d’une remise en cause de leur fonction et de leur rôle. Il est nécessaire de travailler sur la posture de cette catégorie, de leur faire comprendre leur nouveau rôle et comment ils peuvent tirer des bénéfices de ces technologies collaboratives et sociales.  C’est notamment cette évolution de la posture managériale dans sa globalité qui est un des facteurs clés de succès. Au-delà d’un aspect purement outil, il s’agit surtout d’un défi autour de l’évolution de la posture managériale au sein de l’entreprise.
Aussi, il est rare d’avoir un taux aussi élevé de managers qui sont créateurs de groupe, la plupart étant créée par un membre de l’équipe.

 « Les individus sont 8,5 fois plus engagés dans les groupes créés par leur manager que dans les autres ».

Remarque : Lorsqu’on accompagne des RSE, très souvent les communautés les plus actives sont les communautés « running » ou autre communautés qui n’ont rien à voir avec des besoins métiers, mais des communautés d’intérêts (du moins au début).
Souvent d’autres communautés très actives sont des communautés  relatives à des thématiques larges et transverses au niveau de l’entreprise. Les communautés supports ou les communautés de partage  de bonnes pratiques en sont un bon exemple.
La règle est que les collaborateurs  participent dans  les communautés qui leur apportent un plus dans leur quotidien.

Après cet exercice du vrai/faux, quelles conclusions tirer de cette étude ?

1.  Il ne fait pas bon vivre dans les entreprises interrogées en tant que collaborateur

« Doute », « crainte », « déloyauté », absence d’information…  Que dire de ces termes dans des entreprises qui sont censées se transformer.
A lire ces mots, on comprend parfaitement pourquoi les RSE dans ces structures ne sont pas adoptés. La mise en place d’un RSE s’accompagne (idéalement avant), d’un travail sur les postures, sur les valeurs de l’entreprise. L’adoption de telles plateformes nécessite un climat de confiance, un esprit de droit à l’essai, la volonté de chacun de participer non pas au partage de connaissance uniquement dans son équipe ou dans son métier mais à l’ensemble de l’organisation.

2. Les entreprises étudiées n’ont pas fait d’accompagnement au changement

Les éléments remontés par les utilisateurs montrent que peu d’accompagnement a été fait. Ni au niveau de la posture, ni au niveau des bénéfices individuels qui peuvent être liés que ce soit pour les managers et autres collaborateurs, ni au niveau des bénéfices collectifs, une communication pour expliquer et rassurer (voilà ce qui va se passer, voici les informations qui seront partagés, voici les don’t… ).
  
3. Des informations en opposition avec une étude plus large 

Une étude McKinsey (même si elle date de 2012) réalisée sur 4200 entreprises estime que :
  • 72% estime une plus grande facilité dans les flux de communication
  • 88% des employés sont plus à même de trouver une expertise interne plus facilement
  • Que ces technologies permettent la collaboration et le partage de connaissance « cross silos »

4. Même si le RSE n’est pas global il est bénéfique pour une partie des populations et c’est déjà ça de gagner.

La réalité terrain montre qu’il est rare que le RSE soit utilisé dans les grands groupes par tous les salariés.
Cependant, on peut constater des chiffres de participation sont bien loin de la règle des 1/9/90 de Jakob Nielsen (création de contenu/réaction au contenu/ simple lecteur)  des réseaux sociaux dit externes. Dans les entreprise se ratio est plus de l’ordre  en moyenne autour des 15/25/60 avec un minimum de 50% de taux d’inscrits et peut s’élever à 30/40/30. Cela prend du temps bien évidement ( il est dommage que l’étude ne précise depuis combien de temps les RSE sont implantés dans les entreprises témoins).
Au-delà de ces chiffres et au niveau cross métier, je vois de bonnes pratiques partagées à travers divers métiers, des métiers qui échangent en transverses (par exemple marketing central/magasin/vendeur/ SAV), des projets et des process dont les temps sont réduits dans les temps voir même des réflexions collectives sur les stratégies à long terme.

Le RSE peuvent et apportent donc de vrais bénéfices pour les métiers et cross métiers et donc pour l’entreprise avec de fortes possibilités de création de valeur ou de réactivité sur le moyen terme, car n’oublions pas que c’est dans le temps que les transformations internes (liées aux transformations externes) apportent de la valeur.

Comme toute  introduction de technologie dans une organisation, la technologie doit être  en soutien des process et des hommes. C ‘est dont sur l’aspect humain que doit être privilégié l’accompagnement au changement.




6 nov. 2017

Management : les bénéfices de la confiance



La transformation numérique s’appuie sur 3 piliers :

  • La technologie
  • Les processus
  • L’humain.


C’est l’interaction de ces 3 ensembles qui permettent en général de réussir puis pérenniser la transformation numérique d’une organisation.

Du côté humain une grande place de l’accompagnement repose sur le principe de passer d’un mode « contrôle et commande » d’un manager à un mode basé sur un manager facilitateur et au service de ses collaborateurs.
Pour cela, un travail sur la notion de  confiance est un axe prioritaire.

Les études et travaux de Paul J Zack ont mis en avant les bénéfices que la confiance apporte à la fois au niveau individuel mais aussi au niveau collectif. 

https://www.pinterest.fr/pin/34410384636864249/




La confiance entre 2 personnes provient d’un élément chimique appelé ocytocine. 

Or, il est possible de d’accroitre le niveau d’ocytocine de chacun à travers diverses actions et donc d’accroitre le niveau de confiance au sein d’une équipe et d’une organisation. 

Paul.J Zack propose plusieurs actions pour accroitre la confiance :

  • Reconnaitre l’excellence
  • Provoquer un stress stimulant
  • Donner aux collaborateurs la possibilité de décider comment ils travaillent
  • Donner une responsabilité aux collaborateurs tout en laissant autonomes
  • Partager l’information
  • Créer des relations
  • Faciliter le développement personnel

On voit bien dans divers cas les bénéfices de la confiance :

  • Feedback : 
Lorsqu’ un manager partage un feedback avec un collaborateur, ou un échange entre collaborateurs, il sera plus facile de prendre en compte ce feedback, si l’on a confiance dans la personne et dans donc le jugement.
Aujourd’hui, alors que se développe le principe de conversations en entreprise, cette confiance est précieuse afin de faciliter l’amélioration de tout type de livrable et de gagner du temps sur la prise de décision.
  

  • Donner du sens à un projet : 
Il est en de même lorsqu’il faut donner un sens à un projet. Plus la confiance est là, plus le message passera facilement auprès des divers collaborateurs.


  • L'apprentissage permanent 


L’apprentissage permanent des collaborateurs est un facteur d’amélioration continue de l’organisation. Cet apprentissage qu’il soit lors de « formation officielle » ou entre pairs ou par transmission de savoir suppose d’avoir confiance dans le « sachant ». Plus une personne a confiance dans les connaissances du sachant, plus l’apprentissage peut être rapide et sa mise en pratique appliquée.


  • La résolution de problèmes


Lorsque via un rse, le collaborateur pose une question afin de pouvoir trouver une solution à un problématique rencontrée, avoir confiance envers les autres, permet de tester directement la/ les solution(s) proposée(s) plutôt que de n’envoyer la question uniquement aux personnes qu’ils jugent compétents et qui ne le sont pas forcement, et n’avoir que peu de retours. (De plus la solution sera limitée à un cercle restreint de personnes plutôt que de pouvoir bénéficier à un plus grand nombre).


 Aussi, qu'attendez vous pour faciliter un esprit de confiance dans votre organisation ?


Sources :
HBR France aout/septembre 2017
site  HBR France : https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/07/16147-neurosciences-de-confiance/  

Lien infographie : pinterest