La question
des bénéfices liés à la mise en place d'un RSE et plus largement la difficulté
de "transformer" les entreprises suite à la parution de Gartner qui annonce que "seul
10% des projets RSE réussissent" a fait couler de l'encre la semaine dernière, comme le précisait Stéphane Morrichini (@smorrichini) dans "Réseau social d'entreprise: rétropédalage de Gartner".
Ces projets de
transformation dépendent notamment de l’implication des 3 grandes « strates » internes à
l’entreprise (le triptyque : Collaborateurs / Middle management / Top management).
Si le Top management semble convaincu de l’apport de ces technologies, 90% selon Mc Kinsey, le middle management est plus perplexe, et les collaborateurs le sont tout autant.
Le niveau
d’implication de ces acteurs sont différents, les moyens de motivations sont
divers, les buts sont, malheureusement, peu alignés surtout dans la période
économique actuelle.
Pour tous les
acteurs, la question finale reste par contre identique : quels bénéfices
puis je en obtenir ? #WIIFM - What’s in it for me ?
Top
Management : Quels bénéfices pour l’entreprise et notamment quel
bénéfice économique ?
Middle management :
Comment cela peut il m’aider tous les jours dans mon rôle de manager ?, moi
qui suit situé entre des collaborateurs qui vont avoir de nouvelles attentes et
une direction qui me donne pas les moyens d’exécuter, et qu’est ce que l’on
attend de moi ?
Le
collaborateur : A quoi cela va me servir dans mon activité ?, Pourquoi me
demande t on encore de nouveaux efforts alors que je verrai jamais les
bénéfices personnellement ?.
A cette question est lié le temps de retour
sur investissement de chacun des acteurs.
Une des
difficultés tient à lier la rapidité des bénéfices non attendus mais visibles pour les acteurs, par rapport aux efforts demandés :le « ROE individuel » (Retour sur Effort). En effet, la courbe efforts/temps
n’est pas la même pour les divers acteurs.
L’entreprise
sait que la durée avant l apparition de réels bénéfices sera longue (4/5 ans en moyenne selon le modèle du Community Roundtable) et c’est
en cela que l’investissement est important. Mais un investissement de 5 ans est
ce un investissement particulièrement important pour les grandes
structures ? Il s’agit donc d’un ROI à moyen terme,qui n'est pas exceptionnel pour les organisations, pendant lequel les pratiques collaboratives et sociales
se développeront.
Pour le middle
management la question est plus délicate : il va devoir s’adapter à ces
nouveaux usages et idéalement être moteur. Il va devenir un des acteurs du
changement sans savoir réellement qu’elles en sont les issues et quelles seront
les conséquences pour lui. Il peut en devenir un frein car peu de vision lui
sont données (seulement 1/3 des cadres
pensent que les organisations vont évoluer selon Mc Kinsey).
Cependant, il
a conscience que son bénéfice ne sera pas immédiat, mais pourra accepter que ses
efforts soient immédiats.
Il en est
autrement du collaborateur. Entre des taches quotidiennes qui ne le sont plus
réellement, les changements d’organisation, les nouveaux outils miracles… , il
se demande ce qu’on lui demande encore. Contrairement aux autres acteurs, les
attentes en termes de bénéfices sont à
court terme pour l’utilisateur et doivent être surtout concrets !
Lui permettre
de poser des commentaires, de pouvoir échanger avec d’autres lui semblent intéressants
car l’homme est par nature social.
Mais le collaborateur voit :
1. Un effort
très importants : car le changement n’est pas une volonté pour tous et que cet effort sera dans la plupart des cas en plus de son activité quotidienne,
2. Qu on va
lui demander d’être plus productif et que les bénéfices seront pour
l’entreprise et non pour lui.
Et si la
motivation financière répondait à ces bénéfices immédiats ?
Les théories
de management mettent en avant le fait que la motivation financière (comme toute motivation extrinsèque) est
mauvaise à long terme. La tentation des entreprises est souvent de considérer
le 1er niveau de motivation de Maslow comme acquis pour tous les
employés, ce qui n’est pas « forcement » le cas aujourd’hui.
Mais pourquoi
ne pas installer un système de valorisation financière pendant les phases
d’efforts (court terme) afin de mettre en parallèle et sur une même échelle de temps les
efforts et les bénéfices concrets. L’investissement
et l’activité « social » du collaborateur sera/devra un jour ou
l’autre faire parti de ses objectifs et donc conduira à un pourcentage de sa
rémunération et de ses possibles évolutions dans l’organisation.
C’est le cas
de diverses entreprises (comme Cetelem Espagne) qui dès les phases de pilotes
ont mis en place un système de rémunération basée sur l’activité sociale, il s'agit plus précisément d'une part sur le variable.
Il ne s’agit
pas d’en faire un système permanent, mais juste de permettre de motiver temporairement des acteurs en attendant que les pratiques
sociales, les changements organisationnels soient visibles pour tous, et que
les bénéfices promis par l’entreprise et attendus par le collaborateur soient effectifs.
Dis autrement, et moins brutalement, il s'agira de passer de facteurs de motivations extrinsèques à des facteurs de motivations intrinsèques en prenant en compte l'ensemble des sources d'influences.
Mettre en
perspective, les efforts, les bénéfices attendus par les divers acteurs et le
temps nécessaire pour mettre en place ces bénéfices doit faire parti du plan de
route de la transformation de l’organisation.
