13 mars 2014

Et si une (la) solution venait d’Oslo ?


Dévoilé la semaine dernière lors du SharePoint Conférence 2014 et sur l’Office Blog "Work like a network! Enterprise social and the future of work"  par Jared Sparato  « le projet Oslo » permet à Microsoft de renforcer son offre "cloud" et "social".  

Le projet Oslo se base sur 2 éléments :
  • L’office graph
  • Oslo


L’office Graph

Quotidiennement nous laissons des « traces numériques ». Ces « traces » peuvent comprendre :
  • Les documents ouverts, modifiés… à partir de quels espaces, qui sont leurs auteurs…
  • Les recherches effectuées et les pages ou les espaces visités 
  • Les applications utilisées
  • Les divers éléments de votre profil social (compétences, projet passés en cours…)
  • Les flux conversationnels d’un réseau social (Yammer dans ce cas)
  • Les mails envoyés et reçus
  • Les échanges par messagerie instantanée
  • Les interactions par flux audio ou vidéo,
  • Les réunions (physique ou en ligne)
  • … (n’hésitez pas à compléter la liste en commentaire  J )


L’ensemble de ces éléments permettent de définir un «Office Graph»

Il s'agit de connaitre les « degrés de relation » (niveaux de proximité) entre vous, les collaborateurs avec qui vous échangés, les documents, applications à partir des échanges et interactions constitués dans l’environnement Office 365. 



Cela pourrait permettre de casses les silos informationnels existants :



Le croisement de ces liens « sociaux » et « objets »  offre à l’entreprise une des (voir la) finalités  des réseaux sociaux d’entreprise et du Big Data :
Non pas connaitre uniquement la structure hiérarchique (organigramme) mais sa « structure réelle de flux »

La connaissance de la structure de flux peut permettre notamment d’identifier :
  • Comment circulent les infos officielles (le top dow) et qui sont les relais de cette information officielle 
  • Qui sont les collaborateurs qui permettent de résoudre un problème 
  • Quel est le chemin de circulation d’une anomalie à s résolution
  • Quels sont les points de blocage des divers types d’information
  • Comment sont capitalisés le savoir dans l’entreprise
  • Comment les savoirs sont transmis et partagés dans l’organisation
  • Qui travaille vraiment avec qui… (métier/service/collaborateurs…)
  • Où sont bloquées certaines idées
  • ..
Pour généraliser tout ce que l’organigramme ne permet pas de voir,  ou cache…


Les apports peuvent toucher :
  • des directions :
Communication interne : les éléments relatifs aux flux d’informations officielles, le temps de diffusion à l’ensemble de la cible, la cible touchée…, les relais non identifiés mais qui sont des nœuds importants

RH : la liste pourrait être longue (gestion des talents, conséquences des réorganisations sur les flux,…) mais aussi (et surtout) identifier les individus isolés, les difficultés avec laquelle les employés exercent leur travail (aller chercher l’information au bon endroit). Elle peut donc donner les moyens pour réorganiser la structure de l’entreprise afin d’avoir une cohérence entre la structure et les flux d’informations existants.

  • ou des membres de l’organisation :
Pour un manager, l’utilité de savoir comment fonctionne son équipe, si les toutes les informations nécessaires pour son équipe sont disponibles pourront être exprimé objectivement (et non par la voix des collaborateurs). Ceci pourrait lui permettre de comprendre l’intérêt de devenir un plus grand facilitateur.

Idem pour un directeur de département….


Le « petit plus »  qui vient d’Oslo

L’ensemble des données de l’Office Graph analysé, Oslo est une application qui présente aux collaborateurs l’ensemble des objets dont il a besoin pour effectuer son travail au jour le jour.
  • Si je travaille sur le projet X, Oslo pourrait me proposer des informations, documents, flux conversationnels, des contacts ou encore des applications relatives à ce projet ou projet identique.
  • Pour un acheteur, lors d’une des phases d’achat, le document de référence présentant les prix d’achats obtenus précédemment, les contrats de garantie associés, la procédure pour les étapes suivantes, les contacts,  le comptable qui traite ma commande au moment de l’envoi…..

L’objectif est de limiter la recherche et maximiser l’expérience du collaborateur « en lui apportant sur un plateau » tout ce dont il a besoin pour son quotidien.








Une solution miracle ? 

Les usages et les bénéfices liés d’une telle solution sont intéressants et profitable pour toute organisation.
Cependant, ces résultats ne pourront être atteints que sous certaines conditions :
  • Il faudra tout d’abord que l’algorithme ne propose pas des résultats à « la Twitter » qui me propose des suivre des personnes que je suis déjà.
  • La prise en compte du temps de lecture des documents et autres datas sont nécessaires à plusieurs niveaux :
    •  Un document ouvert et très vite refermé ne doit logiquement pas être pris en compte et donc pas proposé.
    • Ce qui ensuite amène au questionnement de la qualité de l’information et des actions de corrections pour optimiser le fonctionnement.
  • Oslo reprenant logiquement la gestion des droits existants dans l’environnement office 365,  si de nombreux documents sont « privés »,  le collaborateur aura accès à un « mur » infranchissable.


La solution vient donc de l’entreprise qui devra travailler notamment sur 
  • L’accès aux données :
Trop souvent, les documents sont bien gardés sur le poste de travail de l’utilisateur, sur la section partagée du service (ouvert à tout le service dans le meilleur des cas), un pourcentage de documents avec des niveaux de confidentialités diverses…  Il est de même sur les intranets, les plateformes collaboratives et les réseaux sociaux d’entreprise où il peut être surprenant de voir des pourcentages élevés de communautés fermées ou privées.

  • Le rôle de l’IT, de RH et des autres...
Oslo me propose les applications qui doivent être utiles à mon quotidien, et non pas les applications décrites dans « la fiche de poste ». L’IT doit aller devenir un service support au « support » des métiers et des utilisateurs. Quel avenir du catalogue et des workflow d’approbation pour obtenir un accès ?


Aussi performant que pourra être cette nouvelle offre sociale de Microsoft, les conditions de succès nécessitent une certaine évolution (remise en cause ?) des organisations.


Même si repenser la qualité des sources, des documents et donc la gouvernance de l’information sera une obligation, il reste que la confiance placée dans les collaborateurs, l’autonomie donnée, la responsabilisation de ces derniers seront les garants du succès de la technologie.   



Démonstration et présentation d'Oslo :







4 févr. 2014

Entreprise 2.0 : Favoriser l'environnement collaboratif et social






L'Enterprise 2.0 Summit 2014 c'est la semaine prochaine (10-12 février à Paris). 
Pour cette occasion, Fabien Grenet (@fabiengrenet) m'a posé les questions suivantes :



Que pensez vous du statut quo observé dans la mise en place de projets collaboratifs dans les entreprises ?

Trop souvent, il manque un objectif clair et précis lié à la stratégie de l'entreprise : le "pourquoi" du projet. 
De nombreuses approches se fondent dans l'optique de développer les échanges ou la collaboration, de favoriser la transversalité... Or ces derniers doivent rester des "moyens" pour atteindre un objectif orienté business (réduction du cycle d'innovation, satisfaction client après vente, réduction du turn over ....) 
Aussi, on assiste à une logique de mise en place d'outils et non à une réelle transformation "managériale", c'est à dire avec peu ou sans approche humaine et /ou sans prendre en compte "l'aspect processus" de l'entreprise.
De ce fait, de nombreux projets "meurent d'eux mêmes" du fait du manque de sens et de clarté donné au projet,  donné aux collaborateurs de l'entreprise quelque soit leur niveau dans l'organisation. 

Quels sont les principaux défis que doivent relever ces projets actuellement ?
Il est possible de distinguer 2 grands cas :
  • Les "early adopter" se sont lancés dans ces projets depuis quelques années et dans une grand majorité des cas, n'ont pas atteint les objectifs attendus.
Pour ces derniers, il s'agit d'accepter de "pivoter" c'est à dire de constater et d'apprendre de la "non réussite" (et non "l'échec"), en repenser l'approche, et ajuster.

  • Pour les projets qui se lancent ou qui vont se lancer, il s'agit de se poser les bonnes (et vraies) questions, d'analyser en quoi le social permet de nouvelles opportunités, de favoriser l'"environnement collaboratif et social" plutôt que l'outil et enfin accepter que ces projets s'inscrivent dans la durée.

Penser et réfléchir aux bénéfices apportés, par ces pratiques, à tous les acteurs est un travail délicat mais qui permet de faciliter l'appropriation puis le développement de ces pratiques sociales.
En effet, une des grandes difficultés est le fait de demander aux collaborateurs, aux managers de proximité, de changer de pratiques tout en restant dans un ancien système "en attendant"...


Quelles sont vos recommandations pour faire avancer les projets ? 
  • Même si le message a mille fois déjà était dit, travailler sur l'accompagnement des collaborateurs, la conduite de changement est nécessaire. 
  • Penser global c'est à dire avec une réflexion de l’intégration social interne / social externe, permet dans de nombreux cas de ne pas se tromper de chemin...
  • Penser en terme de changement managériale et RH  
  • Optimiser les pratiques collaboratives et sociales tout en modifiant les processus et l'approche du travail quotidien des collaborateurs.
  • Il s'agit de travailler avant tout sur des comportements, des motivations, des bénéfices, pour des personnes avec des craintes qui seront diverses et multiples.  
  • Ne pas oublier le management de proximité qui trop souvent se retrouve dans une situation inconfortable entre des attentes de résultats et le fait de devoir prôner "le bon message".
  • Accepter de tester des approches, les mesurer ce qui permet soit d’obtenir des quick wins soit d'apprendre de ces tests. 
  • Enfin, ne pas oublier que la meilleure approche sera celle qui correspondra à votre organisation, et à ses collaborateurs.

De quelle manière pensez vous que l’E20 Summit 2014 peut aider à cette transformation ?  
L'un des thèmes du Summit 2014 (programme) est l'intégration du social dans les processus de l'entreprise, c'est à dire un des éléments majeurs souvent oublié par entreprises.

Il s'agit aussi et surtout d'une opportunité pour rencontrer à la fois : 
  • des praticiens passionnés du sujet, 
  • d'apprendre des expériences des nombreuses entreprises dans leur chemin vers la numérisation de leur organisation qui en sont à des stades de maturité différente, 
  • d'avoir des éléments afin de pouvoir influencer les décisions du top management,
  • d'échanger avec des acteurs quotidien du changement….


Publié initialement sur le site "Enterprise 2.0 blog"



29 janv. 2014

Entreprise 2.0 : s'inspirer du milieu médical




Un constat frappant fait par Stefan Larsson : l’écart type de la qualité d' une opération chirurgicale identique dans les hôpitaux de divers pays est très important.
Le risque de se retrouver dans "un mauvais" hôpital pour un patient est donc trop aléatoire.


Ce constat amène à une double conclusion :


1. Certains hôpitaux ont de meilleures pratiques
2. La qualité de traitement des patients peut donc être améliorée


Pour Steaffan Larsson, l'ecart de qualité peut notammet se réduire à travers des "cercles de qualité" tel que certains medecins Suedois ont créés dans les années 70's. 
Dans ces cercles de qualité, les médecins cherchaient à optimiser l'opération de remplacement de hanches en 4 temps :
  • Définir la qualité et ses indicateurs, 
  • Mesurer,
  • Partager les données, 
  • Apprendre des meilleurs.
Au fur et à mesure, les bonnes pratiques des opérations de la hanche ont été décelées puis partagées avec l’ensemble des établissements participant au programme. 

Il s'ensuit aujourd’hui la construction d'une communauté  destinée à partager les bonnes pratiques sur un nombre au fur et à mesure grandissant d'opérations.


Que retenir de cette expérience :
  • Définir quelle est la valeur apporté au client. 
 


  • Identifier les bons indicateurs qui sont partagés par tous et mesurables.
  • Inclure dans la recherche de "Best Pratices" l'ensemble des intervenants (Médecin, infirmier, patients et directeur d’hôpital dans le cas présent, établissements extérieurs...).
C'est à travers l'échange de l'ensemble des points de vue que les décisions les plus pertinentes peuvent être prises et que les changements de pratiques peuvent exister.

  • Petit à petit : l’expérimentation s'est fait sur une opération précise (la hanche), avant que celle ci soit poursuivie sur d'autres types d’interventions chirurgicales.
Il s'agit de commencer petit, de travailler sur un besoin précis afin de concentrer toutes les énergies sur le même objectif.

  • Partager ses recherches est bénéfique pour l'ensemble de l’écosystème (personnel hôspitalier mieux former, des patients meilleure santé, une économie globale du secteur)
Les gains de ce type de pratique est partagé par l'ensemble des acteurs. C'est un système qui si bien appliqué permet à tous de progresser, d'améliorer la qualité générale et de réduire les couts.


  • Les échanges de pratiques, et donc la transparence, permettent de créer un cycle d'amélioration continue

  • Ne pas donner la possibilité "aux compétences" de s'exprimer crée un désengagement des acteurs


Amusez vous a remplacer "médecins" par "managers", "infirmières" par "employés", "patients" par "clients" et l'apport des pratiques sociales et collaboratives deviendra une évidence.







27 janv. 2014

Transformation et performances #citation



"L'expérience prouve que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont changé, en même temps, la technologie, le contenu du travail et les rapports sociaux internes".

Antoine Riboud