31 mai 2013

Productivité et usages sociaux en entreprise : Etude Microsoft


Microsoft a publié une enquête après avoir interrogé près de 10 000 personnes dans des organisations d'au minimum 100 employés (58% sont des organisations de plus de 1000 salariés sur ensemble du globe reparti de façon égale) afin de connaitre l'utilisation des outils sociaux en entreprise. 

Pour quels usages sont utilisés les outils sociaux ? 


D'une façon globale c'est la communication entre collègues,  le partage de document et la communication avec les clients qui sont les usages plus présents. 


Les premiers usages internes 
  • Communiquer avec les collègues (68%)
  • Partager des documents (50%) 

Concernant ces usages, et d’après les diverses dernières études (notamment Mc Kinsey), il semblerait qu'il faut plus assimiler l’échange via des outils tel que la messagerie instantanée ou des éléments de visio conférences et autres plateforme collaboratives qu' à des réseaux sociaux d'entreprise ou autres outils dits social. 

  • Trouver un expert / une information dans l'entreprise (29%) 
Il existe un grand saut entre le 2ème et le 3ème usage. 
Cet usage qui se base notamment sur un des 2 grands usages des Réseaux Sociaux d'Entreprise est peu exploité. Est ce parce que les RSE ne sont pas suffisamment déployés ou qu'ils sont insuffisamment adopter par l'ensemble des entreprises ?... 
Ce que l'on peut en dire c'est que l' "effet silo" est toujours présent. 

Il est possible d’interpréter ses résultats en considérant que dans la plupart des cas, on appelle "social" ce qui est juste de la collaboration. 

A noter que les notions de capitalisation et d'apprentissage sont absentes des questions proposées par Microsoft.


Les usages tournés vers l'externe

  • Communiquer avec l'externe 47% de sondés
  • Rechercher des clients, prospects 24%
  • Recrutement 20%

Malheureusement la question sur l'usage avec les partenaires n'est pas présente.


Il faut peut être relativiser l'ensemble de ces données en fonction des profils et fonctions occupés par les répondants.


Usages par pays


Les 3 pays où les outils sociaux sont le plus utilisés sont le Mexique, la Chine et la Turquie, 
Les 4 pays les moins utilisateurs : Japon, Suisse, Allemagne et Autriche.


Les craintes

Les craintes sont universellement les mêmes : 

  • Sécurité à 68% en moyenne (pic pour Canada, Singapour et Japon à 81%)  
  • Perte de productivité à 58%  (peur renforcée en Pologne,  au Mexique et au Brésil).


Les gains en productivité


Le premier élément est que pour l'ensemble des personnes interrogées des gains de productivité ont été ressenti.


Alors que les gains en productivité des outils sociaux dans l'entreprise est estimé à 25% par Mc Kinsey , ces gains de productivité s’élèvent à 48% en moyenne pour les sondés... m
ais avec de forts écarts entre les 4 premiers et les 3 "derniers"


Surprenant, les gains de productivité les plus élevés sont ressentis en Chine là ou paradoxalement les usages sociaux semblent être parmi les plus faibles de l'étude.

L'on retrouve un lien entre le taux d'utilisation de ces outils et la productivité en Turquie, au Mexique et en l'inde qui sont des pays ou les outils sociaux sont présents fortement.


Le lien productivité et usages d'outils sociaux semble être démontré, mais certains éléments manquent pour l'affirmer.


En allant plus loin, et en mettant en parallèle l'usages des outils sociaux pour la "Recherche d'experts ou d'information dans l'organisation" et la productivité, voila ce que l'on obtient :

Une corrélation importante semble exister entre l'usages d'outils sociaux pour trouver un expert et la productivité ressentie

Faciliter l’accès aux experts et à l'information c'est à dire ouvrir les barrières existantes (les silos) permet de fluidifier l'information. 
Fluidifier l'information devant avant tout signifier, donner accès à la bonne information, au bon moment avec le bon interlocuteur (ceci est valable en interne comme en externe).



Perception des apports par les utilisateurs d'outils sociaux au travail

Mêmes si 77% apprécient l'utilisation des outils qui leur permettent d'être plus productif, 40 % estiment que les pratiques collaboratives ne sont pas plus dévellopées avec les outils sociaux.... La collaboration ne vient pas des outils.


De plus, l'usage des outils sociaux n'est pas pas bien percu  :  44 % considèrent qu' il s agit de distraction, 41% ont peur de les utiliser et 35 % voudraient les utiliser mais ont peur de la vision des autres employés. 

2 autres grands éléments ressortent relative au management :

L'absence de compréhension des enjeux au niveau de l'organisation 
63  % estiment que les organisations n' ont compris les réels potentiels de l'usage des outils sociaux

Ceci a comme impacts :
- L'absence de but précis (le "Lack of Purporse" de Gartner expliquant les échecs) aux niveau du Top Management 
- La position difficile des sponsors dans un projet incompris 
- La difficulté des collaborateurs de comprendre dans ce cas les objectifs.
- et donc la difficulté des collaborateurs de s'impliquer. 

Le non accompagnement du management :
  • 63 % estiment que le management ne supporte pas suffisamment
  • Dans 66 % des cas, il y' a pas de demande de retours pour faire des améliorations
  • 77 % des managers sous estiment les plus values
  • Seul 30 % des managers utilisent et encouragent les usages.
Les conséquences de ce non accompagnement sont : 
 - Notion d'outil déployé Top Down (on ne change rien)
 - Le principe de progression permanente est cassé;  hors c'est sur ce principe qu'il est possible de passer de la notion d'adoption à la notion d'adaptation des usages


Malgré certaines informations non dévoilées (la Répartition des profils des utilisateurs, Précision sur les usages internes ou externes et les outils, Nombre d'années des implantations et de l'accompagnement), n'hésitez pas à découvrir cette enquête et ses résultats et venez partager vos retours.


Infographie par Mark Fidelman

2 mai 2013

Social Business : L'Entreprise 2.0 selon Deloitte Digital





Deloitte Digital a publié un livre blanc intitulé "The Social Entreprise :   What is mean to be a social Enterprise" expliquant son approche et le chemin pour devenir une entreprise 2.0.





Les bénéfices d'une entreprise digitale

  • En Interne
    • Réduire le temps d’accès à la connaissance
    • Réduire les coûts de communication
    • Optimiser les canaux de communication
    • Faciliter l'accès aux experts 
    • Faciliter la collaboration

  • Client
    • Augmenter l’efficacité du marketing
    • Accroître la satisfaction des clients
    • Réduire les coûts liés au marketing
    • Se concentrer sur l'information pertinente

  • Partenaires, fournisseurs....
    • Accroître l’accès à la connaissance 
    • Réduire les coûts de communication
    • Faciliter l’accès aux experts
    • Curation de l'information

Ces bénéfices résultent selon Deloitte de la collaboration venant du partage d'information entre les divers acteurs, mais aussi de l'interconnexion des outils collaboratifs avec les applications métiers. 


Les 10 étapes pour implanter des technologies sociales en interne   

1. Identifier les besoins internes
2. S'aligner sur un objectif business
3. Enrôler les divers acteurs dans l'entreprise et hors pour créer de la valeur ajoutée
4. Définir les besoins technologiques et l'ergonomie
5. Comparer les solutions possibles
6. Initier un plan d'adoption et une roadmap de déploiement
7. Initier des ateliers de formation
8. Communiquer sur la solution
9. Mesurer et analyser
10. Communiquer sur les succès et adapter.




Comment favoriser la participation des contributeurs ? 


Les 2 principaux facteurs seraient :
  • Système de gamification pouvant s'articuler :
autour de prix et de récompenses basés sur un système de points dépendant de l'activité (profil rempli, création de conversation, présence régulière...) et sur la reconnaissance des membres du réseau et des pairs.

  • Une participation de tous 
C'est l'effort collectif (ensemble des participants quelque soit leur niveaux dans l'entreprise) qui permet à un réseau social d'entreprise (RSE) de perdurer dans le temps. 


Mesurer la plateforme sociale

Mesurer l'activité sociale ne se limite pas à l'activité des conversations et des posts des utilisateurs. 
La partie la plus importante est d'identifier les contenus provoquant des réactions, les utilisateurs pouvant être "ambassadeurs internes" (key users), les influenceurs du réseau, "les moments" où les contenus sont partagés et commentés.

Ces mesures effectuées il sera plus aisé de pouvoir :
  • Identifier les sujets et les échanges avec les clients
  • Identifier les risques et problèmes lié saux conversations sociales
  • Pouvoir répondre rapidement aux sentiments se devellopant sur le réseau social d'entreprise
  • Identifier les opportunités liées aux conversations présentes dans le RSE.



Le chemin

Les "fondations" de l'entreprise "Social Business" 

  • Offrir des espaces collaboratifs, d’échanges comme des forums
  • Intégrer les pratiques sociales dans le travail quotidien (notamment l'usage de blog et de flux d'activité dans un contexte de projets)
  • Identifier les data qui pourraient être sources de bénéfices pour l'entreprise 
  • Enseigner les pratiques collaboratives aux employés via des pratiques et outils sociaux 



Comment poursuivre ?

Les éléments de base etant acquis, Deloitte Digital préconise  :
  • Organiser un "Centre d'Exellence" pour développer les pratique sociales a travers toute l'organisation
  • Etre prêt à repenser les outils mais aussi les process business
  • Aligner les pratiques sociales internes avec les pratiques sociales externes
  • Intégrer et analyser les données sociales issues de l'interne et de l'externe


La finalité

L'objectif est de pouvoir apporter les réponses aux clients quelque soient le canal utilisé par le client, la nature de sa question, et d’interagir avec lui avec les bons profils aux bons moments. 




Si la globalité du livre blanc est de bonne qualité, je regrette 2 points :

  • La légèreté sur la partie "favoriser l'animation".  Une des principales difficultés lors de la mise en place de pratiques sociales est justement d'amener les collaborateurs à participer dans ces communautés ou groupes. Le contenu est roi est reste l’élément central autour duquel s'ajoute la conversation (voir sur le thème de contenu le billet de B.Duperrin "quel contenu pertinent pour votre réseau social d'entreprise"). Aussi, la gamification, même si elle reste un système d'encouragement, n'est pas suffisant (sans oublier la difficulté  de conception de la pertinence système de gamification).
  • Toute la partie liée aux changement de l'organisation est absente. La partie charnière de tout projet de transformation et d'évolution reste la conduite de changement. C'est via ces changements que l'organisation peut repenser à sa structure, ses flux, ses process et les comportements permettant d'atteindre sa finalité : attirer des prospects, vendre et satisfaire ses clients.